Balance scorecard aplicado ao correspondente digital bancário

Abstract

Resumo : Introdução: A construção do Balanced Scorecard deve ser iniciada com a participação e comprometimento da alta administração e do corpo de executivos, se não houver a participação da alta cúpula o BSC tende não dar certo. É uma iniciativa top-down que busca criar sinergias através dos processos sistemáticos que buscam consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da organização, em objetivos e medidas operacionais. O bjetivo geral: Analisar a importância do Balance Scorecard como ferramenta aplicada ao correspondente digital bancário. O bjetivos específicos: apresentar o histórico de surgimento do Balance Scorecard, definindo e caracterizando-o, relatar o passo a passo de implantação da ferramenta; abordar os principais benefícios; obter o feedback da empresa; levantar as medidas adotadas em relação à implantação da ferramenta em empresa que atua como correspondente digital bancário, localizada em Curitiba, Estado do Paraná, Brasil. M etodologia: Procurou-se analisar as quatro perspectivas do BSC para verificar a eficácia das estratégias aplicadas na empresa, sob a perspectiva: Financeira, do Cliente, dos Processos Internos, do Aprendizado e de Crescimento, no sentido de modificar as estratégias em curso e refletir sobre o aprendizado organizacional. A Norma Internacional ISO 11620:1998 trata dos indicadores de desempenho avaliados nesta pesquisa, que foram de conteúdo informativo, confiabilidade, validade, idoneidade, praticidade e comparabilidade entre períodos do próprio negócio. A pesquisa foi aplicada em uma empresa que atua como correspondente digital do setor bancário privado, representada por um gestor, no sentido de elevar a autoperformance empresarial. Utilizou-se de um estudo de revisão bibliográfica tendo como base Norton, Kaplan e Porter, em conjunto com uma pesquisa de campo, utilizando um instrumento de coleta de dados, contendo questões objetivo-subjetivas para responder aos objetivos inicialmente traçados. Resultados: A pesquisa permitiu responder os objetivos propostos. C onclusão: perspectiva Financeira: a empresa possuía formas para avaliar se os objetivos e medidas estratégicas estão sendo atingidas via sistema. Os orçamentos são elaborados para comparar o término do período permitindo avaliar a eficiência no uso dos recursos, revisto mensalmente. O orçamento considera a inflação e possíveis alterações nos planos de atuação e nível de eficiência em relação aos padrões preestabelecidos; perspectiva do Cliente: o gestor conhecia a visão, missão ou estratégia institucional, mas não havia medidas de avaliação sobre o grau de satisfação dos usuários dos serviços prestados, nem identificação da participação no mercado, apenas peio banco, não havia medidas que avaliassem a resolução de problemas dos usuários dos serviços prestados; perspectiva dos Processos Internos: a gestão não utilizava indicadores como medida de eficiência dos serviços prestados; mas acompanhava a eficiência na utilização dos recursos para realizar as atividades por meio de uma planilha de indicadores de eficiência; o gestor não era avaliado por sua contribuição com ideias de interesse da gestão uma vez que a empresa é individual; não havia indicadores para medir os índices de satisfação, retenção ou produtividade dos funcionários e não sabiam como definir esses índices; perspectiva do Aprendizado e Crescimento, o gestor costuma ser avaliado representando outros colaboradores do setor, cada centro de responsabilidade trata a instituição à parte, em benefício do todo, gerando receitas. A empresa compara os resultados das decisões adotadas com o que poderia obter com a segunda melhor alternativa e também possuía simuladores de alternativas e monitoramento permanente dos desempenhos planejados e realizados segundo os padrões, tornando-a mais eficiente.